Как внедрить 1С точно в срок или с опережением: инструкция для заказчика + чек-лист

Как повлиять на сроки внедрения, как правильно внедрить 1С , чтобы не пострадали функциональность и бюджет? В этой статье мы пройдёмся по всем этапам проекта и укажем точки, в которых ваши действия будут наиболее эффективны. Помогут в этом эксперты компании «Внедренцы и Программисты»: руководитель отдела внедрения Диана Винокурова и технический директор Анастасия Синякова. А в конце вас ждёт чек-лист для самопроверки.

Автор Ярослав Стеценко. Источник

Календарная длительность проекта по внедрению не зависит линейно от совокупных трудозатрат на задачи в расчёте на одного специалиста. Вместо этого она динамически изменяется под прямым и косвенным воздействием различных условий — и изменяется серьёзно. 

Скажем, среднее время внедрения «1С:ERP» — год, но для разных компаний эта цифра варьируется от 3 месяцев до 3 лет. 

В общем, точно спрогнозировать сроки внедрения сложно. Зато по мере развития проекта появляются возможности на них повлиять.

Конечно, повысить скорость, оставив неизменными две другие стороны проектного треугольника — стоимость и объём работ, — нельзя. Но можно выявить точки, в которых увеличение объёма будет минимальным, а финансовые вложения — максимально окупаемыми.

Подготовка к проекту

В начале внедрения больше всего возможностей повлиять на сроки. Проект пока не вошёл в активную фазу, есть время заложить фундамент, который поможет пережить форс-мажоры.

• Целеполагание и документирование. Чего вы хотите добиться внедрением «1С»? Если зафиксировать цели и постоянно держать их в голове, это поможет предотвратить расползание границ проекта и сроков. Формулировка целей, задач, дедлайнов требует документального сопровождения: сформировать приказ о начале работ, утвердить устав проекта, план-график и т.д. Эти мелкие и не очень операции зачастую затягиваются именно заказчиком. Чтобы избежать проволочек, проверьте, насколько эффективен порядок согласования документов в вашей организации. Может, стоит приоритизировать процедуру или пересмотреть алгоритм (согласовывать придётся много)? Например, ввести лимит итераций: 3–4 круга правок — и всё.
• Работа с командой. Под управлением руководителя проекта (РП) со стороны заказчика создаётся рабочая группа. Это ключевые кадры, которые ставят исполнителю задачи по разделам учёта и оказывают содействие по вопросам, касающимся их подразделения или сферы интересов. Чтобы сотрудничество рабочей группы и внедренцев было продуктивным, нужно через руководство донести до пользователей ценность проекта и подобрать подходящую модель мотивации. А ещё выделить время: участие в проекте — это большая нагрузка в довесок к основной деятельности.

Анализ требований

В этой фазе заказчик продолжает активно участвовать в проекте. От степени его вовлечённости и готовности принимать новую информацию зависит скорость прохождения этапа и адекватность его результатов.

• Обеспечение доступа к информации. Если перед интервью с исполнителем заказчик соберёт список требований к системе и внутренние документы для анализа (отчёты, регламенты, базы данных), это сэкономит время обеим сторонам. Также важно подробно отвечать на вопросы внедренцев (даже те, что кажутся незначительными) и быть прозрачными в описании бизнес-процессов.  
• Корректировка ожиданий. Вспоминаем цели проекта, зафиксированные ранее: все ли ожидания от системы им соответствуют? Не появилось ли в списке что-то лишнее?

Избыточная функциональность растягивает согласовательную историю, а в итоге может быть просто выброшена из проекта собственником компании. Поэтому нужно реалистично оценивать, что в программе действительно необходимо, а что лучше заменить аналогами, доработать позже или вовсе убрать

Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения

В идеале на это заказчику указывает аналитик: именно он досконально знает возможности выбранной системы и умеет перекладывать в неё бизнес-процессы. Вот почему в команде исполнителя в первую очередь должны быть аналитики и лишь во вторую — программисты. Если аналитиков не хватает, кадровый дефицит желательно восполнить уже на старте — взять специалиста на аутсорсинг или в штат. В противном случае компания может потерять больше денег из-за долгих и нецелесообразных доработок.

• Согласование. На основании комплексного анализа процессов формируется отчёт об обследовании. Его надо согласовать. Делать это лучше блоками: часть отчёта, которая относится к работе того или иного отдела, подписывает сам отдел. Так будет быстрее, заодно удастся получить содержательную обратную связь. И не стоит забывать о лимите итераций.

Проектирование 1С

На предыдущих этапах заказчик был непосредственным участником — теперь его позиция скорее наблюдательная. Но и здесь есть шанс подтолкнуть процесс.

• Предварительное изучение программы. Хорошо, когда инициаторы внедрения и ключевые пользователи заранее по мере сил ознакомились с системой: что она может и не может, какими объектами оперирует и т.д. Даже базовое представление о функциональности сразу снимает массу вопросов. Зона общего понимания на схеме ниже становится обширнее.

• Повторная корректировка ожиданий. В новой системе процессы выглядят непривычно. Из-за этого в ходе демонстрации у ключевых пользователей может возникать сопротивление: «Всё не так, сделайте как было». Однако «делать как было» не всегда разумно или реально, поскольку логика программы устроена иначе. Если заказчик готов к оправданным изменениям, внедрение пройдёт гораздо оперативнее. Останется только применить принципы согласования, описанные выше.

Разработка

В сложных проектах внедрения (например, ERP-систем) эта фаза может быть самой длинной. При этом почти вся ответственность за неё лежит на РП со стороны исполнителя. Что может сделать заказчик?

• Отслеживание отчётности и промежуточных результатов. Обязанность исполнителя — регулярно отчитываться о ходе работ. Обязанность РП со стороны заказчика — внимательно знакомиться с отчётами. Это позволяет понимать состояние проекта и выявлять тревожные сигналы (перескакивание между задачами, неоднократный срыв локальных дедлайнов и пр.), если команда недостаточно опытная. 

Ещё лучше следить за реальными результатами. Просите исполнителя как можно чаще показывать прототипы (промежуточные версии), чтобы сразу видеть направление работы и корректировать требования. Так мы не окажемся в известном меме «что хотел заказчик — что получилось».
Анастасия Синякова, технический директор

Если на этапе разработки возникают реальные проблемы, может встать вопрос о привлечении дополнительных специалистов. В нормальных условиях такая мера снижает темп проекта на 10–30%. Но когда масштабы задач велики, сроки горят, а исполнителю явно не хватает экспертизы или рабочих рук, аутсорсинг программистов «1С» может помочь.
 

Опытно-промышленная эксплуатация

Проект близок к завершению, вероятность успеха возрастает. Но часть рисков никуда не делась. Помня об этом, заказчик способен их минимизировать.

• Обучение. Исполнитель может провести обучение для пользователей, а вот организовать и мотивировать их — задача РП со стороны заказчика. Даже если банально не собрать сотрудников в группы, обучение будет снова и снова переноситься, а система — простаивать. Также не стоит думать, что несколько — пусть и идеально проведённых — занятий подготовят сотрудников к работе в «1С» «под ключ». В дальнейшем им обязательно понадобятся уточнения и техническая помощь. Идти по любому поводу к стороннему исполнителю дорого и не слишком эффективно. С потоком типовых обращений быстрее справится собственная линия поддержки. Она формируется из «Центра компетенции» — части внутренней рабочей группы. Это сотрудники, которые активно осваивают систему на этапе опытной эксплуатации, первыми проходят обучение и перенимают знания у внедренцев. По окончании проекта группа не распускается, а подхватывает сопровождение и решает несложные задачи поддержки (1–2 линия). А самые простые вопросы закрывают подробные руководства для каждого участка работы.

Точки влияния на сроки проекта: чек-лист

Подготовка к проекту

1. Сформулировать цель, понятную всем участникам проекта
2. Проверить эффективность внутреннего алгоритма согласования документов, если необходимо — пересмотреть  его
3. Обговорить с исполнителем и коллегами лимит итераций
4. Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников и распределить ответственность
5. Донести до рабочей группы цель и ценности проекта
6. Пересмотреть рабочую нагрузку участников рабочей группы
7. Выбрать и начать применять систему мотивации для участников рабочей группы

Анализ требований

1. Подготовить описания типовых взаимодействий внутри отделов и между отделами
2. Подготовить список проблемных мест в работе отделов
3. Подготовить для анализа внутренние документы и базы данных, которыми пользуются в компани
4. Определить, какие бизнес-процессы можно менять, а какие точно нельзя
5. Подготовить список требований к системе
6. Приоритизировать требования к системе совместно с аналитиком
7. При необходимости привлечь дополнительных аналитиков
8. Поблочное согласование документов
9. Лимит итераций

Проектирование

1. Организовать предварительное изучение системы ключевыми пользователями
2. Изучить логику изменения процессов в новой системе при поддержке аналитика
3. Поблочное согласование документов
4. Лимит итераций

Разработка

1. Запросить регулярное предоставление отчётности и прототипов
2. При необходимости привлечь дополнительных разработчиков
3. Поблочное согласование документов
4. Лимит итераций

Опытно-промышленная эксплуатация

1. Сформировать из участников рабочей группы центр компетенций и распределить ответственность
2. Обеспечить обучение участников центра компетенций
3. Распределить рядовых пользователей в учебные группы
4. Донести до рядовых пользователей цель и ценность обучения
5. Выделить и согласовать время на обучение
6. Проконтролировать аттестацию по итогам обучения
7. Обеспечить пользователей руководствами по их участкам работы (при поддержке исполнителя)
8. Сформировать из участников центра компетенций первую линию поддержки и распределить ответственность