Вернуться к списку новостей

Как внедрить 1С точно в срок или с опережением: инструкция для заказчика + чек-лист

Как повлиять на сроки внедрения, как правильно внедрить 1С , чтобы не пострадали функциональность и бюджет? В этой статье мы пройдёмся по всем этапам проекта и укажем точки, в которых ваши действия будут наиболее эффективны. Помогут в этом эксперты компании «Внедренцы и Программисты»: руководитель отдела внедрения Диана Винокурова и технический директор Анастасия Синякова. А в конце вас ждёт чек-лист для самопроверки.

Автор Ярослав Стеценко. Источник

Календарная длительность проекта по внедрению не зависит линейно от совокупных трудозатрат на задачи в расчёте на одного специалиста. Вместо этого она динамически изменяется под прямым и косвенным воздействием различных условий — и изменяется серьёзно. 

Скажем, среднее время внедрения «1С:ERP» — год, но для разных компаний эта цифра варьируется от 3 месяцев до 3 лет. 

В общем, точно спрогнозировать сроки внедрения сложно. Зато по мере развития проекта появляются возможности на них повлиять.

Конечно, повысить скорость, оставив неизменными две другие стороны проектного треугольника — стоимость и объём работ, — нельзя. Но можно выявить точки, в которых увеличение объёма будет минимальным, а финансовые вложения — максимально окупаемыми.

 

Подготовка к проекту

В начале внедрения больше всего возможностей повлиять на сроки. Проект пока не вошёл в активную фазу, есть время заложить фундамент, который поможет пережить форс-мажоры.

  • Целеполагание и документирование. Чего вы хотите добиться внедрением «1С»? Если зафиксировать цели и постоянно держать их в голове, это поможет предотвратить расползание границ проекта и сроков. Формулировка целей, задач, дедлайнов требует документального сопровождения: сформировать приказ о начале работ, утвердить устав проекта, план-график и т.д. Эти мелкие и не очень операции зачастую затягиваются именно заказчиком. Чтобы избежать проволочек, проверьте, насколько эффективен порядок согласования документов в вашей организации. Может, стоит приоритизировать процедуру или пересмотреть алгоритм (согласовывать придётся много)? Например, ввести лимит итераций: 3–4 круга правок — и всё.
  • Работа с командой. Под управлением руководителя проекта (РП) со стороны заказчика создаётся рабочая группа. Это ключевые кадры, которые ставят исполнителю задачи по разделам учёта и оказывают содействие по вопросам, касающимся их подразделения или сферы интересов. Чтобы сотрудничество рабочей группы и внедренцев было продуктивным, нужно через руководство донести до пользователей ценность проекта и подобрать подходящую модель мотивации. А ещё выделить время: участие в проекте — это большая нагрузка в довесок к основной деятельности.

 

Анализ требований

В этой фазе заказчик продолжает активно участвовать в проекте. От степени его вовлечённости и готовности принимать новую информацию зависит скорость прохождения этапа и адекватность его результатов.

  • Обеспечение доступа к информации. Если перед интервью с исполнителем заказчик соберёт список требований к системе и внутренние документы для анализа (отчёты, регламенты, базы данных), это сэкономит время обеим сторонам. Также важно подробно отвечать на вопросы внедренцев (даже те, что кажутся незначительными) и быть прозрачными в описании бизнес-процессов.  
  • Корректировка ожиданий. Вспоминаем цели проекта, зафиксированные ранее: все ли ожидания от системы им соответствуют? Не появилось ли в списке что-то лишнее?

Избыточная функциональность растягивает согласовательную историю, а в итоге может быть просто выброшена из проекта собственником компании. Поэтому нужно реалистично оценивать, что в программе действительно необходимо, а что лучше заменить аналогами, доработать позже или вовсе убрать

Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения

В идеале на это заказчику указывает аналитик: именно он досконально знает возможности выбранной системы и умеет перекладывать в неё бизнес-процессы. Вот почему в команде исполнителя в первую очередь должны быть аналитики и лишь во вторую — программисты. Если аналитиков не хватает, кадровый дефицит желательно восполнить уже на старте — взять специалиста на аутсорсинг или в штат. В противном случае компания может потерять больше денег из-за долгих и нецелесообразных доработок.

  • Согласование. На основании комплексного анализа процессов формируется отчёт об обследовании. Его надо согласовать. Делать это лучше блоками: часть отчёта, которая относится к работе того или иного отдела, подписывает сам отдел. Так будет быстрее, заодно удастся получить содержательную обратную связь. И не стоит забывать о лимите итераций.

Проектирование 1С

На предыдущих этапах заказчик был непосредственным участником — теперь его позиция скорее наблюдательная. Но и здесь есть шанс подтолкнуть процесс.

  • Предварительное изучение программы. Хорошо, когда инициаторы внедрения и ключевые пользователи заранее по мере сил ознакомились с системой: что она может и не может, какими объектами оперирует и т.д. Даже базовое представление о функциональности сразу снимает массу вопросов. Зона общего понимания на схеме ниже становится обширнее.
  • Повторная корректировка ожиданий. В новой системе процессы выглядят непривычно. Из-за этого в ходе демонстрации у ключевых пользователей может возникать сопротивление: «Всё не так, сделайте как было». Однако «делать как было» не всегда разумно или реально, поскольку логика программы устроена иначе. Если заказчик готов к оправданным изменениям, внедрение пройдёт гораздо оперативнее. Останется только применить принципы согласования, описанные выше.


Разработка

В сложных проектах внедрения (например, ERP-систем) эта фаза может быть самой длинной. При этом почти вся ответственность за неё лежит на РП со стороны исполнителя. Что может сделать заказчик?

  • Отслеживание отчётности и промежуточных результатов. Обязанность исполнителя — регулярно отчитываться о ходе работ. Обязанность РП со стороны заказчика — внимательно знакомиться с отчётами. Это позволяет понимать состояние проекта и выявлять тревожные сигналы (перескакивание между задачами, неоднократный срыв локальных дедлайнов и пр.), если команда недостаточно опытная. 

Ещё лучше следить за реальными результатами. Просите исполнителя как можно чаще показывать прототипы (промежуточные версии), чтобы сразу видеть направление работы и корректировать требования. Так мы не окажемся в известном меме «что хотел заказчик — что получилось».
Анастасия Синякова, технический директор

Если на этапе разработки возникают реальные проблемы, может встать вопрос о привлечении дополнительных специалистов. В нормальных условиях такая мера снижает темп проекта на 10–30%. Но когда масштабы задач велики, сроки горят, а исполнителю явно не хватает экспертизы или рабочих рук, аутсорсинг программистов «1С» может помочь.
 

Опытно-промышленная эксплуатация

Проект близок к завершению, вероятность успеха возрастает. Но часть рисков никуда не делась. Помня об этом, заказчик способен их минимизировать.

  • Обучение. Исполнитель может провести обучение для пользователей, а вот организовать и мотивировать их — задача РП со стороны заказчика. Даже если банально не собрать сотрудников в группы, обучение будет снова и снова переноситься, а система — простаивать. Также не стоит думать, что несколько — пусть и идеально проведённых — занятий подготовят сотрудников к работе в «1С» «под ключ». В дальнейшем им обязательно понадобятся уточнения и техническая помощь. Идти по любому поводу к стороннему исполнителю дорого и не слишком эффективно. С потоком типовых обращений быстрее справится собственная линия поддержки. Она формируется из «Центра компетенции» — части внутренней рабочей группы. Это сотрудники, которые активно осваивают систему на этапе опытной эксплуатации, первыми проходят обучение и перенимают знания у внедренцев. По окончании проекта группа не распускается, а подхватывает сопровождение и решает несложные задачи поддержки (1–2 линия). А самые простые вопросы закрывают подробные руководства для каждого участка работы.

Точки влияния на сроки проекта: чек-лист

Подготовка к проекту

  1. Сформулировать цель, понятную всем участникам проекта
  2. Проверить эффективность внутреннего алгоритма согласования документов, если необходимо — пересмотреть  его
  3. Обговорить с исполнителем и коллегами лимит итераций
  4. Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников и распределить ответственность
  5. Донести до рабочей группы цель и ценности проекта
  6. Пересмотреть рабочую нагрузку участников рабочей группы
  7. Выбрать и начать применять систему мотивации для участников рабочей группы

Анализ требований

  1. Подготовить описания типовых взаимодействий внутри отделов и между отделами
  2. Подготовить список проблемных мест в работе отделов
  3. Подготовить для анализа внутренние документы и базы данных, которыми пользуются в компани
  4. Определить, какие бизнес-процессы можно менять, а какие точно нельзя
  5. Подготовить список требований к системе
  6. Приоритизировать требования к системе совместно с аналитиком
  7. При необходимости привлечь дополнительных аналитиков
  8. Поблочное согласование документов
  9. Лимит итераций

Проектирование

  1. Организовать предварительное изучение системы ключевыми пользователями
  2. Изучить логику изменения процессов в новой системе при поддержке аналитика
  3. Поблочное согласование документов
  4. Лимит итераций

Разработка

  1. Запросить регулярное предоставление отчётности и прототипов
  2. При необходимости привлечь дополнительных разработчиков
  3. Поблочное согласование документов
  4. Лимит итераций

Опытно-промышленная эксплуатация

  1. Сформировать из участников рабочей группы центр компетенций и распределить ответственность
  2. Обеспечить обучение участников центра компетенций
  3. Распределить рядовых пользователей в учебные группы
  4. Донести до рядовых пользователей цель и ценность обучения
  5. Выделить и согласовать время на обучение
  6. Проконтролировать аттестацию по итогам обучения
  7. Обеспечить пользователей руководствами по их участкам работы (при поддержке исполнителя)
  8. Сформировать из участников центра компетенций первую линию поддержки и распределить ответственность

Другие новости

17.05.2023
Вебинар “MDM- системы: когда применим подход”
11 мая прошел вебинар CORS Consulting "MDM- системы: когда применим подход". Тема вызвала большой интерес, поэтому в вебинаре приняли участие около 60 человек (IT руководители, бизнес-аналитики, системные аналитики и др.). Спикер вебинара Спикер вебинара Иванова Эльмира: Ведущий аналитик 1С CORS...
27.02.2023
Хобби современных ИТ руководителей
По результатам опросов порталов вакансий, самым популярным увлечением современных успешных мужчин является бег. Наступает день, когда просто бегать становится не так интересно и хочется совершить значимый поступок. Например, пробежать полумарафон и сделать большой шаг в саморазвитии. Ведь финишировать на полумарафоне...

Оставьте заявку для консультации